企业的利润之道!

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导读 INTRODUCTION
本文作者周洪涛,由「精益管理人」原创,经授权发布。
品质先于价格

企业的利润之道!

导读

INTRODUCTION

企业是以盈利为目的,从而进行知识创造开发、各类模型设计、经营方案策划、产品制造经营,为社会提供产品和服务的经济组织。

文章来源

本文作者周洪涛,由「精益管理人」原创,经授权发布。

企业的利润之道!

既然盈利是企业得以生存的根本,所以利润就成为企业至高无上的目标。
那么企业经营有什么准绳,有什么底层原则,利润与成本、收入、品质它们之间到底是怎样一种逻辑关系,这里面反映出一个企业的经营之道。
1

品质先于价格

企业的利润之道!

现在已经过了需大于供的“一星期”产品时代
上世纪八、九十年代,雨伞一星期没到,伞格子断了;运动鞋一星期没到,鞋底炸胶了;羽绒服一星期没到,炸线漏羽毛了......真令人尴尬。
不过没有关系,谁叫它便宜呢,还是大有人买。
但是,现在,我们已经穿西装打领带,开汽车上班,手机从大砖头变为智能手机,住的是装潢精美的楼房,我们追求生活品质的要求很高。
可是凭什么我们自己做的产品不要求品质,好像有什么讨价还价的余地?
现在已经到了品质决定生存、品质决定利润的时代,质量必须第一!
企业的利润之道!
带血(低质量)的价格(不管是高价还是廉价),都将死路一条。
丰田汽车是全球业界对利润、成本、价格管理最为到位的企业,这么多年,丰田汽车利润总额一直雄踞全球汽车业首位。
丰田精益屋屋顶的三个目标是:高品质、低成本、快交期,高品质处于首位。
因为丰田人认为准时化、自动化生产的前提是具备生产没有缺陷产品的能力。
产品高品质带来的良好的企业形象和较高的市场占有率,使付出的成本得到补偿,结果是质量、成本、产量三者达到整体优化,可观的利润就会自然而来。
著名的海尔砸冰箱事件,1985年,海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。
一年后,有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。
时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁,并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点,在社会上引起极大的震动。
张瑞敏砸冰箱,不是冰箱表面划痕的事,而是海尔员工的质量观念。
1985年的冰箱那一砸,才换回来当今世界著名家用电器品牌的500强。
企业经营者不能在对待客户和产品问题时质量第一,在对待招标采购和利润时,价格第一,得综合衡量。
与供应商谈合作,双方心目中不能只剩下价格,不是说不食人间烟火,而是说讨价还价不是谈判的全部。
低价,低价,到底谁是低价?100个供应商只有一个最低价,那99个供应商就一无是处?你永远都没有满足的价位。
谈价格之前,应该首先谈质量、谈交期、谈服务、谈质保、谈库存、谈送货频次,必须全流程核算成本。
前面不能保证,后面的低价甚至是一点蝇头小利,一旦合作将会让你痛苦不堪,节省的钱会大概率数倍吐出去。
小赚或亏损这还是小事,如果砸了市场,那可是把锅就都砸了。
另外谈价格,必须开展价值工程,前面讲苹果公司、丰田公司,他们在外包一项业务之前,本身对该业务熟悉程度,就能达到自己立即可以投产的地步,他们难道不知道这项业务的价格组成?
供需双方对成本构成清清楚楚、明明白白,赚、亏都必须在明处。
2

收入先于成本

(基于第一条)

企业的利润之道!

这里的收入,指的是合格产品的收入,不是带病产品的收入,否则也死路一条!
有的企业,认为必须不停地压缩成本,才能获得企业生存之道。
压缩成本,可以做,但是对于一个存在10年,20年,甚至更久的企业,老是在成本上想招,肯定以前在成本管理上大开大合,一直未认真做这项工作。
压缩成本这件事情,要在企业过好日子的时候就要做,要在企业有收入、有利润的时候去做,而不是到了市场寒冬时才想起这档子事。
企业的利润之道!
即使成本控制不太好,但是有收入,有增量收入,可以在发展中解决问题,如同开着飞机换引擎!而不是在空中停下飞机去换引擎。
对于企业,如果觉得自己管理很粗放,业务发展也很迅速,是有必要适当放慢前进的速度,做一些管理提升,开展降本增效,但绝不是停下脚步。
譬如,1997年以来,华为发展迅速,各项成绩虽然喜人,但任正非清醒地意识到,这点业绩都是靠员工白加黑、5加2牺牲大量个人休息时间苦干出来的,是在别人喝咖啡的时间干出来的。
当时华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司,从开发到市场,从生产到财务……全都是外行,虽然企业上下一腔热血,但掩盖不了它幼稚的本质。
任正非显然看到了内部粗犷的发展模式:产品线越来越多,研发效率、产品质量和响应速度问题很多,销售额虽然连年增长,但是产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。
1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革;1998年开始,华为邀请IBM帮助开展集成产品开发变革(IPD),随后又开展集成供应链体系设计(ISC)。
2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计,2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革,2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革(CRM)。
还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系,生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的,精益生产是日本丰田做的,股权是韬睿做的……
使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。
正确的路径必然导致正确的结果:
IPD实施以后,产品研发周期缩短40%,研发费用下降50%,产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%,产品维护成本下降200%;
ISC实施以后,库存周转率提高40%,产品成本降低35%,订单履约周期缩短40%,客户满意度提高20%,等等。
从此,华为管理发生了脱胎换骨的变化,管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展,成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。
一个正常的企业,料、工、费等成本压缩终究有限,不能一直螺丝壳里做道场,重要的是去开源,收入要先于成本!
成本控制再好,没有收入,或收入低迷,也是死路一条!
降本是需要采取管理变革措施的,变革就一定需要支付成本,没有稳定的收入为变革成本作支撑,那建议你先别变。
国家治理也一样,如上世纪九十年代某些国家经济的休克疗法,遭毁灭性打击。
在发展中解决问题才是正解,如中国循序渐进的改革开放和经济改革,在gdp一路狂奔中去改正一些问题,这样身体才能够扛得起,这才有今天的中国。
企业也一样。
3

始终坚持前两条

企业的利润之道!

始终坚持前两条,经营就这么简单。
一个企业家经营成就的高低,就取决于其坚持品质,坚持收入,再谈成本、价格的决心程度!
并非断言成本不重要,而是说卓越的企业都是用质量、服务来接近客户,取悦客户,从而获得可观的营收,在发展中不断完善自己,从而"顺便"获得不菲的利润。
大家不妨可以对照当今全世界所有成功的企业家,是不是如此?!
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